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別光懟HR,企業自身得有“招聘力”--醫直聘

日期:2020-06-05 08:09:12 來源:


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Part1 企業招聘能力的構成

現代戰爭,敵我雙方的較量早已超越了單一武器的較量,已經演變成系統作戰能力的較量。企業的人才爭奪戰也是如此,單靠提升招聘人員或招聘工作某一方面的優勢已很難贏得持續的競爭力,因此,企業必須著眼于建構系統的招聘能力。

系統性的招聘能力不是個人的招聘能力,它主要包含企業的招聘方法體系建設、招聘隊伍建設和雇主品牌打造三個重要維度。招聘能力的建設歸根結底要解決三個問題:招得到、選得準、留得住。


Part2 招聘方法體系建設

招聘方法體系建設既要解決“招得到”又要解決“選得準”的問題,這就要求企業建立起一套結構化的招聘選才模式、流程、方法、工具以及實施管理體系。

長期以來,很多企業對招聘工作的重視度不夠,缺乏統一規范的招聘模式與方法,因此,招聘工作的質量主要依賴于招聘工作人員的個人能力、素質與經驗,招聘的質量很不穩定。

結構化的優,遠勝于執行者的優。結構化招聘選才模式已被反復證明是現今最可靠的招聘選才模式之一,它能有效規避因招聘專員本人的能力、經驗的不足導致對招聘結果的影響。

結構化招聘選才的核心就是要將招聘模式、流程、方法、工具及實施過程做到規范化和標準化,參與者必須按照統一的要求執行,而不能隨心所欲擅自而為。當然,這套體系首先需要設計得比較優良可靠,并在實踐中不斷加以優化。

要做到招聘選才工作結構化,企業人力資源部門特別是負責招聘工作的專業人員需要進行一系列流程體系建設工作,著重體現在以下幾個方面:

1.選定招聘模式,以強調實戰的結構化招聘為主導(PBSR);

2.設計招聘考察流程,要做到質量與效率結合,盡量簡潔有效;

3.選定招聘考察甄選的方法與工具,針對不同對象選用不同方法與工具,并制作成詳細的操作指南(包括結構化面試手冊);

4.建立招聘人員選拔、培訓與管理機制,對參與招聘的人員建立規范的選拔、培訓、考核、激勵與淘汰機制;

5.建立招聘工作評估與優化措施,建立招聘工作評估、回溯分析與優化的操作規范;

6.建立健全招聘選才的管理制度,通過明確的制度來規范招聘選才的全流程工作。

通常,結構化招聘在實踐中用得最多的就是結構化面試環節。對于結構化面試,筆者推薦使用由IBM公司歸納總結出的一套經典的結構化面試方法——行為邏輯面試。其核心有兩個:

一是抓住應聘者的親身經歷,避免概念應答;

二是有意識地識別和判斷應聘者的文字、語言與行為信息是否前后一致,特別要考查這三類信息能否相互印證。

為應對人才競爭日益加劇的困境,企業必須對招聘模式與方法不斷進行創新,包括創新招聘的組織分工、建立立體多元化的招聘渠道合作伙伴、實施項目化運作、重視社交平臺招聘、采取大數據爬蟲技術挖掘人才、定向挖角等等。

更為重要的是,企業要在理念上不斷更新和調整,因為人才成了越來越稀缺的資源,連華為、小米這樣的知名企業都提出招聘“合伙人”而不是招聘“員工”,以全新的理念來提升招聘成效。

比設計招聘方法體系更重要的是有效地執行。很多企業建立了較為完善的結構化招聘體系,但最終卻沒有認真執行,這是因為很多招聘人員一開始沒有感受到這套體系的價值,反而覺得操作繁瑣,加之人力資源部門也不能堅持推行,最終回歸到隨意招聘的狀態,致使體系建設形同虛設。


Part3 招聘隊伍建設

再好的方法體系也要靠人來執行,優秀的團隊才能使方法體系產生應有的效果。因此,企業建構強大的招聘能力離不開高水平的招聘團隊。招聘團隊建設主要是解決“選得準”的問題。

招聘團隊又分為專職招聘隊伍與兼職招聘團隊兩個方面。

01 專職招聘隊伍建設

主要以人力資源部門為主,但不局限于招聘專員。不少企業人力資源工作者(以下簡稱“HR”)其實在招聘選才工作方面并沒有接受過嚴格的訓練,既缺乏系統思維,又不具備實操方法與經驗,因此企業必須加強對HR的培養。不但要系統全面地培養他們的招聘專業知識、方法與技能,還要培養周延知識與技能,比如商務禮儀、心理學、項目管理與統計分析等。

02 兼職招聘隊伍建設

企業只靠人力資源部門根本無法完成招聘工作,一是因為人手有限,無法完成短時間、大批量的招聘任務,比如校招、大型現場招聘會;二是因為他們對各部門的崗位要求了解得不如用人部門深入,需要用人部門親自來考察甄選。

為此,企業兼職招聘隊伍首先必須涵蓋各級、各部門、各項目的負責人,他們最清楚崗位的任職要求,所以用人部門要承擔招聘的第一責任。然而,很多企業的直線經理覺得招聘本該是人力資源部門的事情,不太愿意花時間來“幫忙”。

2016年,華為輪值CEO郭平曾在華為內部明確指出:“找人,而不是招人。最優秀的人肯定不是靠流程招來的,都是要靠伯樂找來的。建設團隊和組織是主管的第一職責”,要求主管“必須主動投入時間、精力去找人,更要有識別人才的能力”,此后,任正非向全集團轉發了郭平的要求。

03 對招聘人員的培訓

事先對所有專、兼職招聘人員進行認真、規范的培訓,切忌臨時上陣、胡亂操作。筆者建議,企業對招聘人員的培訓也要做到規范化和標準化,明確培訓目標、培訓內容,由誰來做培訓、如何進行考核等都要有統一的章法。

總的來說,對專職招聘人員的培訓,內容會更全面、更深入,涉及企業招聘的系統知識與技能;對于兼職招聘人員,大多只集中在面試方法技能的培訓上。

招聘人員接受培訓后,更重要的是在實踐中去應用和提升。企業要通過實證考核來評價招聘人員的工作質量。

考核衡量一個面試官的水平,主要集中在以下四個方面,各占一定的權重:

1 基本禮儀,考察要點包括著裝、禮貌、職業化言行、語氣語態;

2 提問的質量,考察要點包括問題的針對性與有效性、準確性,結構化提問;

3 追問的質量,包括正確恰當的追問策略與話術、追問的深度與有效性、獲取信息的有用性;

4控場的能力,包括時間掌控、主動性、焦點控制、對意外情況的處理。

04 建立招聘官激勵與淘汰機制

對招聘隊伍進行管理的一個重要體現,就是建立并實施激勵與淘汰機制。

一方面,企業要通過招聘到的員工的工作穩定性與業績表現即業績效度進行檢驗,找出那些高水平的招聘官,給他們以精神與物質激勵,有些企業會頒發“伯樂獎”,甚至分為鉆石、金牌、銀牌三種級別。

另一方面,也要建立起招聘官淘汰機制,就是通過回溯分析,找出那些招聘判斷總是與實際表現不吻合、命中率過低的人加以淘汰。谷歌公司在這方面堪稱典范,他們對招聘官建立了嚴格的可追溯機制,詳細記錄每個人的打分狀況,看其給高分的人最終錄取了多少,給低分的人淘汰了多少。如果一位招聘官的命中率過低,那么他很可能失去“面試官”的資格。


Part4 加強雇主品牌建設

企業與其艱難地到處找人,不如人才主動找上門來,而吸引人才主動上門的前提,是企業在就業市場上有良好的口碑,即雇主品牌。打造雇主品牌就是要解決“招得到”和“留得住”的問題。企業必須站在戰略的高度,從多方面立體建構雇主品牌,不斷吸引潛在的人才。

01 重視對雇主品牌的建設與推廣

從公司層面,要求公司所有參與招聘工作的部門與人員努力為公司打造良好的雇主形象,無論是流程的設計還是具體的操作,努力讓應聘者有良好的體驗,感受到公司的誠意、高素質和吸引力,即便應聘者被淘汰,也會對公司留下良好的印象。

同時,公司也要給予組織與資源上的保障,有意識地專門對公司的雇主品牌形象進行推廣。比如IBM公司幾年前就專門設計了“戰備招聘營銷經理”職位,通過行業演講、組織大學生專項競賽、通過各種媒體平臺宣傳等途徑和方式,大力推廣公司的雇主品牌,吸引潛在的人才。

02 注重在職人員的口碑傳播

很多企業長年處于招人狀態,招來人又留不住,從而進入惡性循環。其實,招聘一個新員工并將其培訓合格的成本,遠遠大于留住一個老員工所需的成本。因此,比招聘工作更重要的,是把現有員工留住。

要留住員工,當然受多方面因素的影響,最起碼要做到重視在職員工,努力提供良好的待遇和發展空間,讓他們看到企業和個人會有更好的前景,最終讓員工感到公司值得他長期為之工作。

與此同時,企業要建立強有力的激勵機制,讓全體員工參與招聘,愿意主動為企業推薦人才。只有這樣,才能使公司吸引到源源不斷的人才。

那么,如何來評定和檢驗企業招聘能力建設是否達到預期水平?這就需要對招聘體系運作的整體情況進行系統的總結、分析評估,在評估基礎上再不斷進行迭代改進和創新。具體來說,對招聘體系的總結評估主要包括流程組織總結評價、考察方法總結評價、過程控制總結評價、人員質量總結評價、成本效用總結評價。

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