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為什么你“老招不到”銷售人員

日期:2020-05-29 02:19:29 來源:


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       很多公司都為招不到銷售人員發愁,他們幾乎想盡了一切辦法招聘銷售人員,但是他們發現,要么是他們看不上別人,要么是別人看不上他們,總而言之就沒有順利“合上拍”的時候。我們很多企業都清楚人才是公司最重要的競爭力,尤其是對于中小企業來說更是如此。雖然我們是這么認為的,但是我們在招人的時候,未必真的是這樣做的。


       多數公司的招聘是這樣的:首先登廣告,公司人力資源部門專員,根據銷售部門的粗略要求登廣告,這樣的廣告形式可以有很多,包括報紙、網絡等等,大體的內容無外乎經驗、年齡、人品等內容。然后篩選,人力資源的專員,根據銷售部門的基本要求,對于收到的應聘簡歷進行篩選。第三是通知,進行電話通知面試,通知的任務多半也是由人力資源專員完成的。第四是初次面試,主要由人力專員與職能部門的人員共同進行,留下的人員將進行第二次面試。第五為二次面試,這個過程基本就是面對老板,或者是面對最終決策人員的面試,如果這一關結束,那么最終通過的人將初步被公司錄用。


       如果你仔細研究一下以上的招聘過程,很多環節表明我們對人才重視的行為,并不像我們想象的那個樣子,甚至有些行為達到了極為可笑的程度,我們招人的難度,很有可能就是由于我們自己的愚蠢或者是錯誤造成的。


       比“官僚”還“官僚”的招聘


       非常奇怪的是,不管公司有多大,他們基本上都堅持以上同樣的招聘方式,它冗長得像個官僚的機構,所有的過程都是公事公辦的樣子,讓任何一個優秀的銷售都感到無比的厭煩,讓人覺得這樣的公司缺乏基本的戰斗熱情,而且很容易產生被當成工具、奴婢的感覺。為什么我們不能夠將相關的招聘環節制定得短一些,以便能夠迅速的抓住我們想要的銷售人員呢,為什么我們一定要擺夠了“譜”,然后再后悔找不到銷售人員呢?


       曾經有一家企業,他們的銷售人員一直招不到,這個公司的規模并不大,卻按照上面繁復的流程招聘銷售人員,后來我們建議他們:從通知到面試,簡化到全部由公司的高層決策人員直接完成,總共只有兩個環節,效果發生了巨大的變化,他們很快就招到了人。其實原因非常簡單,原來繁復的程序,無形中排斥了很多我們希望見到的人,這里面還不包括人力資源專員錯判、誤判的人員。由于決策人員的直接出面,至少可以帶來以下好處。首先,應聘人員可以直接接觸公司高層,從而可以直觀感受公司的文化以及未來的發展,樹立他們對公司的信心。其次,決策者在這期間可以有效地鑒別銷售人員,對于我們看中的人員可以直接發動攻勢進行爭取。第三,由于領導的出面可以迅速建立應聘人員的尊重感以及信任感。總之,要盡量地縮短招聘的流程,不要“官不大,譜不小”。


       對人才的爭奪,實際上與市場上的競爭沒有什么兩樣,市場競爭強調快速、準確,動作遲緩將會貽誤戰機,造成災難性的后果。人才競爭也一樣,在你看到合適人的時候,別人也能夠看到,對這樣人才的爭奪,實際上是看不見的戰爭,需要以最短的距離、最有有效的手段、在最短的時間內攔截下我們所需要的人員,絕不能像衙門一樣高高在上,官僚一般地處理人才問題,這樣只能將我們的人才推向競爭對手,從而在人才的競爭上面失去主動。


       “錯誤的人”在做“正確的事”


       世界上最可悲的事情不是“錯誤的事讓正確的人做”,而是“正確的事讓錯誤的人做”。前者,即便是錯誤的事情,但是由于有正確的人,仍然有機會進行改正,可能還會得到一個滿意的結果。而后者,即便是正確的事,但由于是錯誤的人,因此,最終會把本來正確的事情變成錯誤的。招聘銷售人員的過程中,很多事情就是這樣狀態的不斷重復。


       就拿“簡歷篩選到電話通知”為例,這兩項工作都是人力資源的專員負責,所謂的簡歷篩選,就是按照公司的基本條件篩除那些不合格的人員,然后再逐一地通知相關的人員面試。在這個環節中,電話通知應當是一個非常關鍵的甄選動作,在電話的交談中,我們至少可以解決類似于“經驗、技能、溝通、品質、意愿”等等很多的內容,這無疑可以大幅度提高我們的招聘效率,同時也可以體現我們對人才的尊重。但是,這樣的任務需要極為豐富的銷售經驗,同時又有一定鑒別能力的人。就公司的所有職位來看,除了銷售經理或者是級別比較高的大區經理之外,沒有人更適合這樣的任務。但是,這些人一邊埋怨沒有好的銷售,一邊又不重視銷售人員的選拔,本身就是一對矛盾。


       在很小的公司里面,以上的職能恐怕只能由總經理承擔,因為沒有人員能夠擺脫官僚,真心地籠絡企業需要的人才。這一點公司高層絕對不能“犯懶”,總經理親自招聘銷售應當是最為高效的方式之一,尤其是對于小公司更是這樣。在這里并不是說,以上的流程不對,而是說在競爭面前這種方式看來更加有效。


       這樣的錯誤不光發生在電話通知階段,同樣發生在銷售人員的面試環節上,多數的公司都是需要兩次面試,第一次為初試,就是人力資源與用人部門共同進行初步的篩選,但是,這種初步的篩選只能獲得一些看似一般的人員,“很好的與很不好的”都留不下,很好的銷售人員特別是干部,在面對比自己年輕一輪,甚至有些幼稚的年輕干事面前,感覺受到了輕視與侮辱。這些年輕的、缺乏經驗的專員,提出的問題讓應聘人員坐臥不寧,他們甚至會機械的問對方“年齡、男女”等類似的愚蠢問題。這同樣是官僚的另外一個翻版。在這方面我們不能去學習大公司招聘人員的做派,因為那些可能只有在特定的條件下才可以,事實證明,即便是財大氣粗的大公司也已經意識到,在招人的方面,名氣、有錢也不能作為擺譜的基礎。去掉繁復的程序,使招人更加親和是未來的趨勢。


       老板“最應當做”的事“沒做”


       招聘到底應當是誰的工作,很多人認為是人力資源的事情。事實上,人力資源僅僅充當了一個執行者的角色。張瑞敏先生曾經說過,總經理就應當做三件事,搭班子、定戰略、帶隊伍。這三件事都與人有關系。歸結來看總經理就是要解決好人的問題,而其中“選人、用人、育人”是關鍵。人的問題是公司的戰略問題,無論在什么時候總經理都不能放棄。


       在《模壓式訓練系統》里面,在新員工的入職的時候,我們強調總經理必需出面與新員工進行溝通,宣講未來公司的發展、價值觀等等,千萬不要小看對新員工短暫的宣講,這對于他在公司未來的幾年,甚至是十幾年都有巨大的影響,經過調查統計,一個新員工在入職之后,第一個見到的領導,對他的影響非常大,比今后的培訓、教導效率要高得多。總之,對于干部的選拔、關鍵員工的選拔,應當作為公司最高層的戰略任務,而不能簡單地做為日常職責看待。


       綜上,通過對以上問題的分析可以看出:


       1.銷售人才的獲得是戰略問題,他首先應當是老板的事情;


       2.應當將人才的爭奪與客戶的爭奪同等看待;


       3.簡化程序,讓正確的人做正確的事!


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