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民營企業人才觀的梳理

日期:2020-06-07 02:39:24 來源:


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1、揪出妨礙管理的“人才”

 我們經常和一些老板講,企業的“企”字,去掉上面的“人”字,將會只剩下一個“止”字,企業的競爭也會演變到關鍵人才的競爭,人才是我們企業的資源、更將 是我們企業的資本。企業在發展的不同時期會產生不同的人才需求。我們除了要善于發現能夠幫助到我們的人才,我們還更要帶著發現人才的眼光,去觀察發現在企 業里有礙發展的“人才”,我想說的是偽人才多了,真人才就進不來、待不住了。

從態度和能力上來看,企業里會出現4種人:

第一種人:能力好、心態好。(會重用、優良品)

第二種人:能力心態都不好。(不會在企業工作很久,淘汰品)

第三種人:心態好、能力欠缺。(培養使用,半成品)

第四種人:能力強、心態不好。(考察使用、不能用、毒品)

從這四種員工類型的區分上來看,在企業中第四種人是可能出現問題最多的那種人,這種人會消耗我們的工作精力。我們接觸過很多企業,發現這種情況的人往往在 管理崗位上會更多一些,不但自己的心態關過不掉,而且更會帶動其部屬,形成一個很不好的局部效應。這種人往往是公司不良信息傳播的源頭,在公司里形成怨 層。作為老板來講你身邊或許有這樣的人,但你自己不一定能發現,因為這些人都很善于推卸責任,偽裝自己,當面一套、背后又一套。作為老板我們更應該明白一 點不能憑自己的喜好判斷一個人,許多老板都吃過“人才”的虧,在用人方面有錯誤的決策。親賢臣、遠小人,如果老板都喜歡聽奉承的話,重用哪些專門投其所好 的人,我認為這無疑是搬起石頭、高高舉起來、瞄準了,再往自己的腳上砸下去。

在企業里我們需要在這樣的一些人中下“功夫”。

 

第一種、好好先生型

這種人在企業中往往很中庸,有事不關己高高掛起的心態,明哲保身,誰都不愿得罪,你好、我好、大家好,拿職權做人情,這種人做事情沒有魄力,威望不高,做 事立場不堅定,屬墻頭草類型。曾經有一家客戶企業質檢部經理就是好好先生類型,出現質量問題時,此人作報告的能力是相當驚人的,可以做到在報告中都找不到 誰是具體責任人。這樣的人可以放在溝通工作較多的崗位,利用其優點,要求他去面對。

 

第二種、自由主義型

這種人在企業中總是認為我很特別、我是才子、愛表現,小聰明、自以為是,這種人往往是在不經意間就違反了公司的規定與要求,且不能長記性。且還會用自己的 想法來衡量其他人,殊不知自己就是讓別人感覺討厭的人。這種人需要在有魄力的領導的長期鞭策之下工作,久了不鞭策便會出問題,這樣的人在鞭策無效的情況 下,不能長期使用。

 

第三種、自私自利型

自私自利的人心目中只有自己,凡事都將自己的利益擺在最前面,如果你要讓他做一些于己無利的事情,他是絕對不會考慮的。這種人總是習慣和領導討價還價,有 一家工廠的生產部經理,還曾跟我吹噓過,公司那幫小年輕知道什么,以我多年的經驗想要在企業里生存的好,就是要對上頂一頂、對下壓一壓,這樣自己的空間才 大。

聽到這樣的經驗,無不佩服此經理人的生存哲學。但你的空間是有了,可公司在客戶、在市場上的空間呢?

 

第四種、工作頹廢型

這樣的人自信心不足,容易受到外界因素的影響,自覺性不夠,對公司出現的問題、情況,經常是熟視無睹,漠不關心,會影響到公司的團隊氛圍。遇到事情往往不 能面對挑戰、抗壓能力不強,會出現消極狀態,認為即便是我一個人做得好也沒有用。這種人需要領導的經常鼓勵,能調整過來當然肯定好,但如果多了、疲了可能 也就沒有效果了,不適宜在這樣的人身上多花功夫。

 

第五種、倚老賣老型

這種類型的人往往有很多就是和老板一路打拼過來的人,他們中間有很多人認為,我是親戚、我是功臣,如果沒有他們就會怎樣怎樣。在企業里經常賣弄老資格,喜 歡拉幫結派。這些人大事干不來,小事又看不上,平地里因為和老板很熟悉,與老板討價還價的本錢更多。由從前的老員工變成了今天的老油條,不求上進。有時還 會想想當年,說說老板以前不為人知的事情,還可能把老板的一點形象給搞沒了。老板在處理些人的問題時,不要把感情放在問題的前面,“過河拆橋”又何妨。

有些企業里面的人員是“鳥頭族”的人很多,這個風氣和氛圍都那么的差,各打自己的小算盤,怎么能夠提升執行力呢?所謂鳥頭族就是嘴巴尖、眼睛紅、小雞肚腸。

嘴巴尖,你叫他說別人好話與優點時一句都說不出來,一旦在背后就會說別人的壞話、搬弄是非,而且是越說越起勁,越說越興奮,口若懸河、舌璨蓮花。

眼睛紅,遇到自己的不如別人的多、不如別人的好、便發牢騷,泄私憤,罵人、說風涼話。

小肚雞腸,自己不好也不希望別人好,只要你不如我就舒服;我輸了沒有關系,只要你們也沒有贏;我升不上去沒有關系,只要你也沒有升;否則,想辦法也得把你拖垮。

在你的管理層中碰到這樣的人,我認為你一定要設計好或是重審他們的崗位,可以調崗,因為這些人并不適宜坐在公司的關鍵崗位上。一個企業80%的效率來自于 20%的管理人員,這樣的人待在關鍵崗位,不但效率上不去,還會帶動公司的不良文化生成。你可以安排他們脫產培訓,培訓期間找人代理其工作,既是培養人, 也是考驗人,也讓其熟悉這個關鍵崗位的工作程序。安排出去培訓的人,你還得讓他適時與你反饋學習情況,你得跟他提高工作要求,如不改變或明顯跟不上的,這 時你也好做其他安排了。當年在伊利??』騁彩欽庋門8巡パBA,等到牛根生回來時,已經和走時的情況大不相同了。當然我在這里舉這個例子并不是 貶低別人,只是說明一種方法而已。

管理內耗,必須重視的問題!記得小時侯,家里用手電筒,里面有三節電池,經常是用到快沒電時,只換出兩節舊電池,留下一節舊電池與新電池一起使用。大人們 認為這樣一樣能用,而且省錢。其實他們并不了解,舊的電池留在里面,不但形成不了電力,反而行成了電阻,使原有的電能加快損耗。

同樣的道理,在我們企業管理當中,曾經和我們一起工作的同事,以往他們或許在工作上給予了我們很大的幫助,但在今天他們可能就是企業中的所存在的“電阻”,使我們企業的電能損耗的更快。

遇到問題我們先教育后敲打再處罰,沒效果的我們就要在怎么把人揪出來砍掉,這方面動腦筋了。

 

2、留住推動發展的人才

 

在我們的經營管理中只有在面對瓶頸或是人才離開時,才使我們感覺到人才很重要,人到用時方恨少。沒有或是離開了能干的、專業的人才,往往會給我們的工作帶 來很多不便,這里我想將我們在做咨詢培訓時遇到的老板忽略掉的對人才的投資及如何留住能夠推動企業發展的人才的一些方式、方法描述出來,給大家一點啟發。

 

(1)、要有感情投資

三國演義中,曹操得天時、孫權得地利、劉備得人和,長坂之戰是曹操、劉備兩軍的一次遭遇戰,驍將趙云擔當?;ち醣訃倚≈厝?。由于曹軍來勢兇猛,劉備雖沖出 包圍,家小卻陷入曹軍圍困之中,趙云拼死刺殺,七進七出終于尋得劉備之子阿斗,趙云沖破曹軍圍堵,追上劉備,交還其子。劉備接子,擲之于地,慍而罵之: “為汝這孺子,幾損我一員大將!”趙云抱起阿斗,連連泣拜:“云雖肝腦涂地,不能報也?!閉馇榻諞簿脫荼涑雋撕罄吹囊桓魴笥錚毫醣桿ぐ⒍貳章蛉誦?。既 收買了趙云誓死隨主之心,又教育和感化了當時在場的所有文武隨從。

曾經有一家策劃公司的副總對我說,一次他參加了行業聚會回來之后,他覺得自己在職的這家公司規模不大,他想找到一家更大規模的公司去歷練,有了這樣的想法 后就在尋找著跳槽的機會。然而后來發生的一件小事,卻又使他打消了跳槽的念頭。一次他和老板一起外出洽談業務,在上海飛回廣州的飛機上,老板從隨身的旅行 包包中拿出一個足有一斤重的大蘋果遞給他。當他接過那個非常紅潤有光澤的蘋果時,老總對他說:前兩天出來的時候就在機場買了這個美國品種的蘋果,這兩天太 忙了,就忘了拿給你,現在吃吧,已經洗過了。這位副總接過老板給的蘋果后,內心產生了復雜的變化。他知道老板是有糖尿病的,從不吃吃含糖量高的食物,這蘋 果顯然是特意為他買的,那一刻他心里有一種說不出的感動?;毓防聰胂?,老板對他還是非常器重的,公司雖然小點,可那家大公司不是從小公司做起來的,他想 還是應該留下來,公司還是有他的用武之地的,換了環境許多東西又得重頭積累,一番斗爭過后,他決心還是打消跳槽的念頭,繼續協助老板把公司發展壯大。他的 老板到現在還不知道,一個蘋果、自己無意中的一點關心,卻讓他留住了一個難得的人才。

在我的培訓課堂上有時我會問一問課堂上的老板朋友們,你們有多少人知道你公司的得力干將他們什么時候過生日,每次問這樣的問題,我都是知道結果的,基本上 沒幾個人清楚。想想在社會高速發展的今天,忙碌的我們卻缺少和忽略了對部屬的關心與精神鼓勵,有的人甚至連溝通都不多,我想在各種場合都不要吝嗇你的關 心。

在現在的公司職場里,我們常??吹秸庋那榫埃耗瓿さ納纖凈蠣嬪鼗蠔桶汕諄蚍⒑踝勻壞吶淖拍昵嵯率艫募綈?。拍肩膀的動作是單調的,但這一司空見慣的 體態語言,卻有著豐富的暗示功能。在不同的背景環境下,這個動作可能傳達著上司對下屬委以重任的信任;也可能是表達上司對下屬才能和人際關系的嘉許,更可 能是閑來之舉,只為拉攏人心,以使自己能夠容入員工的圈子,密織他的關系網,肩部其實是最能直截了當傳遞給對方的身體語言。工作起來非常忙碌,哪怕是在工 作時,對部屬的工作表示肯定,并拍拍他的肩膀,這樣的小細節我認為都是對下屬的一種關心,由以上案例我們不難看出這并不需要你花費太多的錢,而在于你有沒 有用心去做,從現在就開始讓我們把這項任務,滲入到工作、生活中的每一個細節中去吧,我想說感情投資、精神鼓勵是值得的。

 

2、要有適宜的激勵措施

在廣東的鶴山曾經接觸過一家鞋企,訪談這位老板一位老板時,當時的他十分煩惱,因為一場內部的管理?;卻潘ッ娑?。事情的起因是他得到消息,他公司分 管生產的副總,想離開公司,自己開一個做鞋子的公司,連廠房都去看過了。這個消息的證實給他的心頭上壓了一個重磅炸彈。因為他清楚的知道這個他視為左右手 的人,這些年一直跟著他干,他的所有資源,這個人基本都知道,一旦他離開公司自己搞的話,首先他的公司一定會跟著流失客戶、生產人員、管理人員、技術人 員,這是肯定不可避免的,如果這樣的事情發生了,將會給他帶來很大的損失。他有的朋友跟他講:天要下雨、娘要嫁人,由他去吧。這個老板可急了,事情不出在 你們身上,說起來倒輕巧,所以這段時間他很是著急,不知如何才能避免這樣的事情出現;后來我們談到的一個建議,讓他豁然開朗。我們在深入公司了解情況之 后,發現采購部除了自身內部的談判技巧、付款方式要提升、改進之外;他們的供應商管理非?;炻?,很多時候因為供應商的問題,而使自身生產流程不暢順,從而 丟失市場信譽。就供應商管理的現狀,我們了解到了相關信息:

目前公司最大的外協項目—鞋底,以前因為公司小,一直外協給別人代工,既提高效率又節約成本,但公司通過這幾年的發展,已經壯大了,自身的發展也帶動了那 家外協公司的發展,目前是那家外協廠家的最大客戶,根據公司的業務量不斷增加,公司已具備自己開設分廠生產鞋底的條件。

 

基于以上幾點,我們提出了一個設想、建議:

(1)、公司生產副總要離職自己開公司,我們想這絕對不是一時沖動,肯定是思考過很久的,目前他自己還沒提出辭呈,但我們想他提出辭呈也快了,或許他的時機還不夠成熟。

(2)、既然你老板已經知道了就一定要分析,如果這個人走了,會給你帶來怎樣的后果,最嚴重會怎樣,你能不能想出預案、找到對策。要求預見性的看待公司有可能被其拉動的員工,我們是否要采取針對性的留人措施。

(3)、有了一些準備之后,你一定要主動找他談,等到他來找你時,你就被動了。人都是有私心的,這是人之常情,首先你不要認為,是他背叛了你,這樣才能談。

(4)、找一個非正式的場合,氛圍融洽一些,不能直奔主題,先想想當年,肯定他的貢獻。再看看現在,讓他給你提提意見及聊聊公司的管理問題,要誠懇一些。 最后展望一下未來,拋出主題,公司發展的那么快,一直以來,我們的鞋底都是在外面加工,現在我們做大了,我想再開一個分廠,這樣我們自己供應自己,我還可 以把我朋友廠的一些外協拿過來做,這樣我們的分廠生計就不用愁了。我想來想去也找不到合適人來負責,只有你能勝任,我們在一起這么多年,你辦事,我放心。 這個廠我投資、也算你一份,虧了算我的,賺了大家分,你來做執行董事,抓全盤,生產骨干、管理骨干、從現在的廠里調,管理人員不是問題,招人做就行了。這 是一個好項目,不知道你愿不愿意,我聽說你準備離開公司,自己創業,現在自己創業風險還是很大的,我們能走到今天這樣子很不容易啊,你看我們一起的很多廠 都倒閉了,你要考慮清楚啊。你輕描淡寫的把問題帶出來,會讓他覺得一驚,原來你早就知道了,再從問題分析、項目分析的角度上擴大他的利與弊。

他自己會去思考的,辛辛苦苦半輩子了,有點錢創業,可能不能經得起折騰還是未知數,如果虧了,所有積累就都完了,這是有風險的,而且這個事情居然老板都知 道了,搞不好跟老板鬧翻了可不好,而現在這個新廠,不用自己投資,所有資源都具備,而且自己也能做老板,這個應該是保險一些。

(5)、你先行動起來,讓他感覺到真的有這方面的動向,再要求他下決定。

這是我們當時提出來的設想與建議,直到我們咨詢培訓結束之后的一天里,我接到那位老板的電話,電話里他興奮的告訴我,他的副總不走了,新公司也成立了,前 景不錯,聯系了幾個老朋友,把他們的單子都接過來做了,業務基本穩定,大家信心十足。本來一場公司內部的?;?,這樣被化解掉了,而且還開了一家新公司,雖 然有投入,但等于多生了個孩子,還是自己的,值得。

 

深圳一家酒店老板手下有一年輕的經理人,能力非常出眾,同行也有許多單位都曾來挖過墻角,可都不為所動。后來與這位老板聊天時談到這個問題。我講這個行業 的流動性那么大,加之在深圳這樣的地方,人才的競爭本來也很激烈。你是怎么留住這位經理人的呢。這個老板洋洋得意地說道:留人先留心。他用了供車、供房留 人才的方法,這是他的同行始終沒搞明白的,這個墻角怎么挖不動。

我們經常講擇業是雙向的,我們講現在去人才市場招聘,不像以前一味是以用人單位挑人為主,現在的應聘者對企業也是有要求的,員工也是有期望值的。在企業的 發展過程,我們的追求也會跟著不斷變化,企業創業期時,我們的追求可能是先活下來就好了,而在企業中的人才他們同樣也有他們的追求,我們要能多溝通、多了 解他們的需求,我們才能對癥下藥,采取適當的激勵措施。

其實有些方法與形式并不需要你花很多錢,而在于你有沒有用心。在上海有一家做面包的連鎖店。招聘的都是男員工而且都要結了婚的,公司的員工們在入職時不但 要填寫自己的個人簡歷,而且還要填寫自己太太的個人簡歷,其中還包括太太的銀行賬號。這家公司搞了個“太太基金”,只要自己老公每個月在公司工作出色,她 就能得公司打入其賬號的獎金。過年、過節員工的太太們還能收到公司的問候和得到一些實惠,生日時還會收到鮮花和禮物。這樣的管理多了一份溫情與人性化的意 識。這樣一來,在行業競爭激烈的情況下,同行業的其他公司人員流失率很高,但這家公司的人員卻一直穩定,工作效率高,其公司連鎖也越開越多。原因很簡單, 員工回家,太太很關心老公在公司的表現,會支持、會鼓勵、會念緊箍咒。

現代的社會再也不是你畫幾個餅就能充饑的了,老板不能亂承諾,可能你一轉身就忘了,但員工會刻骨銘心,一旦你兌現不了你的承諾,那問題就開始多了,這個過程里面是需要你借用許多種方式與工具來實現的。

 

3、注重內部人才的培育

 

企業中原有的管理人員跟不上發展需要,空降人才又不能落地生根,那么對企業自身內部現有人員的培養升值,讓他們具備一定的管理才能,為企業發展服務,這樣才能為企業的長遠發展提供持續穩定的人員供給,解決困擾企業的人才配置的瓶頸。

 

(1)制定科學的機制

制定基于企業戰略的人力資源規劃,建立人員配置、定崗定級、素質提升、優化退出、內部流動說明等管理機制。

通過對現有的人員狀況進行盤點,對人員數量、質量和結構進行分析,對比分析人力資源的供給和需求,找到當前人力資源與未來的人力資源需求之間的差距,確定 人力資源規劃的目標。在這個問題上,民營企業要改變過去粗放式的、零散性的、隨意化的人事管理模式,站在規范管理的角度,充分借鑒優秀企業的人力資源管理 理念,建立系統的人力資源管理體系,引進專業的HR,注重先進的方法、技術、工具等的應用,精細管理,為企業的人力資源轉型提供技術支持和業務咨詢。要從 戰略層面診斷分析現有人員的現狀及結構,確定提升的目標,尋找縮短差距的解決方案,同時要注重在戰術層面的專業推進,HR要利用業務層面的各項技術和工 具,制定各項幫助人才隊伍提升的方案、計劃、制度,通過制定系統的解決方案,采取分步實施,按照企業既定的目標有序地實現。

 

(2)培訓應該是一項重點工作

我們自身是做這方面工作的,服務過很多的企業,給我們的感覺大多數的民企無法認識到培訓給他們帶來的好處,培訓被經常掛在嘴邊,講起來重要,做起來次要, 忙起來可要可不要。培訓是花錢,但更是一種投資。我們認為企業要建立長期共贏的合作關系,首先要建立完善的人才培養與開發的機制來提高員工的可雇傭性,期 望獲得員工的高工作能力和高績效,而員工通過企業的培養獲得可雇傭能力的提高,使雙方形成穩固的交換的工作關系。

重視人才、尊重人才,并且關注為塑造、培養人才隊伍所采取的每一項改進和推進工作,改變一味追求短期效應的做法,舍得在員工培養方面投入資源和成本。對員 工的培養和開發,從本質上講要提升員工為客戶創造價值的可雇傭能力,而企業人才培訓開發機制的建立,圍繞著“為實現企業發展規劃對人力資源的需求是什么? 就如何提高員工的可雇傭能力展開一系列的工作規劃。

企業發展在度過生存階段后就要著手規劃人才配置的問題,形成以“內培和外引”相結合的人才配置模式,為后備人才、繼任者計劃等活動的實施奠定基礎。在內部 培養的同時,根據企業的動態需求采取相應的人才獲取與配置的策略。對于企業在快速發展中內部無法補充的不可替代的人才,必須由外部引進;對于通用類的人 才,在企業內部進行系統培養和考察,從中發現優秀人才,建立常效的人才內部晉升選撥機制,提供晉升的機會讓本土人才逐步進入管理層,逐步將其升至高級管理 崗位。

方法很多種關鍵你有沒有決心去做,有句話講“良禽則木而棲”,要想留住人,首先你自身先好起來。一些民營企業給員工并出的工資不高,表面看起來企業的人工 成本很低,但員工普遍缺乏安全感,忠誠度不夠,因此員工流失很嚴重,你的管理成本上升了。員工在這樣的工作環境中,不僅覺得管理很不正規,而且讓員工產生 就是打短工的心態,很多人往往工作一段時間后,感覺自己再也學不到新東西了,升遷也是很渺茫的事,只有選擇離開,長期這樣下去,有上進心的員工便很難安于 現狀。公司和員工其實也存在著一種賽跑的關系,公司跑得快是公司淘汰員工,如果出現員工比公司跑得快的現象那就是員工選擇公司。表面上看這是人力資源的問 題,實質是公司發展戰略問題。企業管理者應該看到,單憑自己的能力一手打天下的時代已經過去了,現在的企業更講究團隊的協作,更崇尚組織的力量。在企業不 同的發展時期,我們用來作為企業發展推手的人才需求也不同,從能吃苦到會管理、從能力好到素質高、從業余到專業;自身內部的人才培育轉型更為實在。

有些老板老板每天都要處理各種各樣的情況,事情一多,就不愿意學習了。自己不讀書,不看報,不看電視,不上網,更不愿意專門花時間參加培訓。在他們看來, 市場是最好的老師,搞培訓只是裝點門面的過場罷了。由于長期沉溺于這樣的小思想就更不愿意為員工提供培訓平臺了,并不是企業做大了我們才需要開始重視培訓 的,總是信息封閉,知識結構老化,最終落后的還是自己。


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